*近日,《医药经济报》刊发安斯泰来沈阳工厂总经理原田芳行先生的署名文章,全文如下:

1988年,我加入了安斯泰来制药的前身——山之内制药,担任制药工程师;在随后的32年间,我在安斯泰来全球范围的工厂积累了丰富的工作经验。2020年,我成为安斯泰来在华唯一生产工厂——沈阳工厂的厂长,自此开始应对新的挑战与风险管理。

动态调整,以患者为中心,保持供应机能

来到沈阳工厂后,我发现这里并不是一个简单的包装工厂,它需要在承担生产包装任务的同时,对市场和行业动态时刻保持洞察,并且要有足够的“柔性”和“韧性”对潜在的不确定性以及法律法规的变化做出适当调整和应对;无论面对何种内部或外部的挑战,沈阳工厂始终保持着稳定供给的机能,由此我对供应链管理和全产业链价值有了更多的思考和想法。

完整的医药供应链,从原料采购布局,经过生产、制剂、仓储、分销,最终到患者手中的全过程,都要以高效协同的组织形态贯穿始终,而患者的需求要在整个闭环中置于核心地位。对于跨国企业来说,如果要形成国际化的供应链管理,需要面对包括疫情、地缘政治和产业变革的多重挑战。

这几年,很多企业出现了供应链受阻、产能下降等问题。然而,不能绕开的是另一个关键词是集采。2022年1月,国务院常务会议指出,要推动集中大量采购常态化、制度化并提速扩面,持续降低医药价格,让患者受益。此前已经开展的7批国家组织药品集中采购,共覆盖294种药品。

集采对企业的供货能力、成本控制能力和产品质量要求更高。举个简单的例子,由于受到集采的影响,有些产品销量会有波动,相对应的是生产量变动。因此,企业必须实时关注市场动态,作出即时反应。既要确保在售产品的稳定供应,又不能因高库存给企业成本带来压力。这就要求沈阳工厂具备长远的战略决策能力。

此外,相关部门也在逐渐加强对企业的管理力度,强化动态的事中事后监管,药企的生产流程必须在GMP管理规范的指导下进行,需要遵循严格的过程管理和质量控制,生产场地、设备、卫生等硬件方面执行高标准,这也需要企业付出额外成本支持,实现供应链深度的降本增效。

面对政策法规的快速变化叠加市场的不确定性,作为供应链前端的工厂要实现动态调整机制,保持稳定的供给机能,才能真正推动“以患者为中心”的初心落地。

断舍离,价值最大化,风险最小化

2022年1月,国家工信部、发改委、卫健委、应急管理部等九部门联合发布的《关于印发“十四五”医药工业发展规划的通知》(以下简称《规划》)指出,全球医药产业格局面临调整,新冠肺炎疫情使各国更加重视医药工业的战略地位。而全球范围的产业链供应链加快重塑,给中国向更高价值链延伸带来了挑战。因此,《规划》重点强调了企业供应链管理的重要性,并提出到2025年,实现产业链供应链稳定可控,医药制造规模化体系化优势进一步巩固等目标。

由此可见,药品从生产到临床使用的过程中,供应链管理作为其中的“中坚环节”,如何实现深度降本增效,从而推进产品价值最大化和供应风险最小化,受到了相比以往更多的关注。

安斯泰来的沈阳工厂对这个议题有着独到的经验和心得:为了实现“最大化和最小化”两个目标,我们做到了技术的积累和供应链的打通,以确保稳定供给,实现患者受益。

首先,沈阳工厂会收集足够多的具体信息进行综合判断,指引后期行动。例如,我们会分析各个产品过去和未来的生产和销售情况,考虑进口大包装的到货周期、工厂排产的情况和安全库存量,来判断应该在何时进口多少大包装,从而保证我们的库存是稳定的,能够满足生产供应。因此沈阳工厂从来没有发生过断货的情况。

同时,工厂也实行了一些降本增效的举措。如安斯泰来旗下产品贝坦利,通过实现自动化包装、重新设计包装材料,并根据物量将订单扩大,最终使成本降低了一半。类似的例子还有很多,比如正在推进的盒托一体化项目,我们将两款产品的包装进行了改良,取消塑料瓶托,采用盒托一体式的纸盒包装方式,降低了患者购买成本。

事实上,优质企业一定会遵循行业逻辑快速作出调整,而供应链对药企制造成本的影响远超人们想象。为了实现以患者为中心,使患者受益,我们将供应链管理作为降本增效的主要路径。

断舍离是为最大限度地摆脱物质累赘,我们对一些不必要、不满意的物品进行舍弃的一种极简生活理念或行为。沈阳工厂将“断舍离”分为七个方面:预算节省、资源管理、采购流程优化、法律法规的回顾、资产活用、长期业务的优化以及会议机制的改善。

由于市场环境的不断变化,我们的物量有一些下降,但成本却在上涨,因此,我们要在这样的挑战下降低成本,通过一系列断舍离举措,实现预算目标:

在物资管理方面,减少了不必要的购买,实施仓库管理的强化和在库物资的盘点,并且重新审视采购的适当性;流程管理方面,回顾以往的规定和章程,以确保简省不必要的要求和花费,意在更合理地规划经费;在资产活用方面,我们研讨所有固定资产的最大利用,使得“物尽其用”。除此之外,我们审视长期存续的业务是否有优化空间,同时,通过推行更先进的会议机制,使会议更加省时、高效等。

“断舍离”这个项目是跨部门合作的,它打破了层级和部门的界限,提升了全员的主人翁意识,成为沈阳工厂文化的一个重要体现。这个项目不仅提高了沈阳工厂整体的综合制造能力,而且旨在实现组织的健康目标和工厂整体战略。

从优秀到卓越,相信年轻力量,提出转型方案

对于一家优质企业来说,“优秀”已经不再是其引以为傲的资本,尤其是在通向医药转型升级的快车道上,追求卓越,做到极致,才能在这场同质化与创新化并存的竞争中不落人后。

中国医药市场非常活跃且充满潜力,但在市场中求胜并非易事,传统医药企业和新兴生物医药企业竞逐于转型道路,对新能力的要求也日益提高。因此,企业若想做到卓越,就需要在各个职能部门和技能上持续变革,培养人才。

我作为沈阳工厂厂长,一直在推动工厂的变革,提高竞争力并掌握为我们所独有的卓越能力。比如,我们能够维持高品质、稳定供应的卓越能力,紧随法律变化进行良好的合规监管,加强和利益相关方的沟通合作,并且应对临床试验药物方面的挑战。

安斯泰来一直在审视和思考公司的人才战略,希望给年轻人提供跨部门的协作经验和全球化的战略视野,帮助他们获得广阔的施展空间。沈阳工厂现在应用一套双系统机制——成立跨部门之间的协作小组,内部称之为Network Team,鼓励年轻人参与其中。此外,我们还有人才育成机制——先行人才项目,是以年轻员工为主体,通过创建跨部门之间的合作团队,来提出工厂变革的课题。由年轻人提出的这些课题,工厂会选择有价值且具有改革方向性的课题来推进落地,期待赋能沈阳工厂,而这类项目,也能够推动年轻员工从更有高度、更有广度的视角去为工厂的变革集思广益,做出有建设性的提案。

在这次新产品的引进上,由一批年轻人成立了跨部门网络合作小组,让他们提案展示沈阳工厂的优势和降低成本的阶段成果,让我们能够更快地申请且获得审批。通过这些,我深刻感受到:年轻人可以改变沈阳工厂的未来。

安斯泰来沈阳工厂的目标是百年工厂——持续不断的变革、培养年轻人才、追求卓越,都是完成愿景的必经之路,而我们在这条路上的终极目标,就是保证患者的安全与健康,惠及更多患者,助力“健康中国2030”。